Liebe – weibliche und männliche – Inhaber, Verwaltungsräte, Geschäftsführer, Führungskräfte

Jetzt mal ganz ehrlich, sind Sie zufrieden mit Ihrem Qualitätsmanagement? Zahlen sich die Investitionen aus? Ist der ROI (Return on Investment) für Sie zufriedenstellend?

Falls Sie eine dieser Fragen mit «nein» beantworten müssen, dann muss ich Ihnen als Inhaber, Geschäftsführer und Verwaltungsrat hier – jetzt mal ganz ehrlich – sagen: Sie sind an diesem Zustand selber schuld! Zugegeben, nicht alle Qualitätsmanager und Berater sind gute Verkäufer ihrer Disziplin. Als interne Polizisten sind sie aufsässig, als Wadenbeisser versuchen sie kompromisslos Transparenz in Ihre Prozesse zu bringen und nicht selten verstecken sie sich unauffällig, aber gnadenlos hinter Normanforderungen.

Im Gegensatz zum Verkauf ist es natürlich schwierig, mit Qualitätsmanagement direkt Geld zu erwirtschaften. In meiner Laufbahn wurde ich oft mit diesem Fakt konfrontiert. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist dies zwar richtig, aber auch völlig irrelevant. Denn, am Schluss zählt der Erfolg der Unternehmung, also die Subtraktion des Aufwands vom Ertrag. Mit Qualitätsmanagement wird in vielen Unternehmungen und Branchen eine essenzielle Grundlage geschaffen, um als Lieferant überhaupt Akzeptanz zu finden oder gar in Betracht gezogen zu werden. Sehen Sie das anders? Warum lassen Sie dann Ihr Zertifikat nicht einfach fallen? Ihr Verkäufer wird bestimmt schnell auf Sie zukommen.

Die Norm ISO 9001:2015 beschreibt wesentliche Elemente, die für eine erfolgreiche Unternehmung von grosser Bedeutung sind. Die Normanforderungen basieren auf einer betriebswirtschaftlichen Grundlage. In den folgenden Abschnitten bringe ich Ihnen drei klassische Missverständnisse näher, die wahrscheinlich dazu führen, dass Ihr Managementsystem nicht effektiv ist:

Kontext der Organisation und Interessierte Parteien

Jede Unternehmung ist in ihrer Art einzigartig. Inhaber und Führungskräfte müssen sich dessen bewusst sein und ihre Unternehmung entlang dieser Ausgangslage ausrichten. Die interessierten Parteien (oder moderner: Stakeholder) haben unterschiedliche Erwartungen und Einflüsse auf Ihre Unternehmung. Je nach Kontext der Unternehmung (interne und externe Themen) sind abweichende Faktoren relevant. Diese Erkenntnisse reichen aber nicht aus, erst wenn Chancen und Risiken aus diesen Erkenntnissen abgeleitet werden, lassen sich diese Faktoren kontrollieren und steuern – sprich: managen.

• Dos: Systematische Erfassung und Bewertung der Erwartungen und Einflüsse auf höchster Führungsebene hinsichtlich der Unternehmung. Darin sind wichtige Fragen einfach integrierbar, wie neue regulatorische Vorgaben, technischer Fortschritt, neue Konkurrenten, Klumpenrisiko, Schlüsselmitarbeitende. Sie müssen diese Analyse nicht der ganzen Belegschaft zugänglich machen. Seien Sie mit diesen Informationen restriktiv. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, viel spezifischer zu sein. Es nützt wenig, die Problematik von Schlüsselmitarbeitenden zu generalisieren. Wenn Sie sagen, Herr Müller und Frau Muster sind Schlüsselmitarbeitende, dann können Sie spezifische Massnahmen definieren und überwachen, damit ein Abgang nicht zu schmerzhaft ist. Herr Schmidt braucht nicht zu wissen, dass er kein Schlüsselmitarbeiter ist.
• Don’ts: Separate Behandlung der relevanten Themen auf höchster Führungsebene und Schaffung einer parallelen Spielwiese, auf der sich Ihr Qualitätsmanager und Ihr externer Auditor austoben können. Denn daraus resultieren meist unspezifische Analysen, die kaum Wirkung zeigen und selten von Aktualität sind.

Führung und Verpflichtung, Qualitätspolitik und Qualitätsziele

In der ISO 9001:2008 gab es noch den zu bemitleidenden Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB). Falls Sie so einen noch in Ihrem Organigramm aufgeführt haben: streichen Sie den bitte sofort raus. Heute sind Sie verantwortlich für das Qualitätsmanagement. Und dies ist auch sinnvoll, denn Themen wie Qualitätspolitik und Qualitätsziele müssen mit Ihrer strategischen Ausrichtung vereinbar sein.

• Dos: Meiner Auffassung nach ist die strategische Ausrichtung einer Unternehmung eine Ableitung des Leitbildes / der Vision. Mit einem Leitbild haben Sie die Möglichkeit, Ihrer Belegschaft klar zu kommunizieren, für was Ihre Unternehmung steht. Sinnvollerweise leiten Sie Jahresziele ab, damit Sie überprüfen können, ob alle dieses Leitbild respektieren oder ob korrektive Massnahmen notwendig sind. Haben Sie den Mut finanzielle Ziele mit qualitätsrelevanten Zielen zu vereinen und mit gleichem Interesse zu analysieren! Sie werden um dieses Frühwarnsystem froh sein, denn Qualitätsprobleme schlagen sich immer erst später in den Finanzkennzahlen nieder.
• Don’ts: Bitte vermeiden Sie es, Unternehmensgrundsätze von einer Qualitätspolitik zu trennen. Diese gehören zusammen und sind untrennbar. Nennen Sie es nicht einmal Qualitätspolitik oder Q-Politik. Definieren Sie keine Ziele, auf deren Auswertung Sie nicht ungeduldig warten. Und nennen Sie diese auf keinen Fall Q-Ziele. Es sind Jahresziele.

Managementbewertung, Geschäftsbericht und Jahresrechnung

Unserer Erfahrung nach ist die Managementbewertung die Normanforderung mit dem schlechtesten Preis- / Leistungsverhältnis. Dies ist umso erstaunlicher, als dies eine systematische Bewertung aller relevanten Aspekte Ihrer Unternehmung darstellt. Oder interessiert Sie etwa die Zufriedenheit Ihrer Stakeholder nicht? Interessiert Sie der Erreichungsgrad Ihrer Ziele und die Leistung Ihrer Lieferanten nicht? Interessiert es Sie nicht, ob die Ressourcen angemessen sind, also die Auslastung Ihrer Mitarbeitenden, die Angemessenheit Ihrer Infrastruktur?

Eine fundierte Managementbewertung ist das Resultat eines gut integrierten Managementsystems. Garbage in, garbage out – ganz einfach. Der Erfolgsfaktor einer guten Managementbewertung ist in erster Linie die Beantwortung der Frage, wer mit den Resultaten angesprochen werden soll (Zielgruppe). Sind es die Aktionäre, der Verwaltungsrat, die Belegschaft, der Qualitätsmanager oder gar der externe Auditor? Für jede Zielgruppe gibt es passende Lösungen. In meiner Unternehmung haben wir uns für die Aktionäre, für den Verwaltungsrat und für die Öffentlichkeit entschieden (mit Restriktionen über den Inhalt). Unsere Managementbewertung haben wir mit unserer Jahresrechnung vereint und in Form eines Geschäftsberichtes veröffentlicht. Die Aktionäre verabschieden diesen Bericht im Rahmen der jährlichen Generalversammlung.

• Dos: Überlegen Sie sich, auf welcher Ebene Sie eine systematische Bewertung vornehmen möchten. Eine Bewertung basiert immer auf Zahlen, Daten und Fakten. Hieven Sie diese Bewertung auf die gleiche Ebene wie die Erfolgsrechnung und die Bilanz. Vereinen Sie strategische Initiativen mit der Managementbewertung, denn diese stützen Sie immer, wenn auch unbewusst, auf die Themengebiete, die von der Norm gefordert sind. Zögern Sie nicht, die geforderten Themen nicht jährlich, sondern regelmässig in Ihren Sitzungen zu diskutieren. Dies führt zu mehr Praxisorientierung und reflektiert Ihre operativen und strategischen Initiativen sehr viel besser.
• Don’ts: Erstellen Sie die Managementbewertung nicht für den externen Auditor. Beiden Parteien macht das keinen Spass! Stufen Sie diese Normanforderung nicht als notwendiges Übel ein, denn es ist ein mächtiges Hilfsmittel, um eine kritische und systematische Reflektion vorzunehmen.

Diese drei Beispiele sollen Ihnen aufzeigen, dass Qualitätsmanagement wesentlich mehr kann als es sein Ruf erahnen lässt. Dafür müssen Sie sich aber damit befassen, die Verantwortung übernehmen und klare Anweisungen geben. Sie müssen der Botschafter dieser Disziplin sein. Beginnen Sie damit, alle «Q» aus Ihrem Managementsystem zu streichen. Keine Q-Politik, keine Q-Ziele und auch kein Qualitätsmanagementsystem – sondern ein Managementsystem. Es ist Ihr Führungsinstrument und soll Ihnen eine unmittelbare Rückmeldung zu Ihrem Geschäftsgang geben, damit Sie die richtigen und angemessenen Entscheidungen treffen können. Verteilen Sie die Aufgaben stufengerecht. Eine hohe Qualität ist nicht durch einen Qualitätsmanager zu erreichen, sondern durch eine durchgängige Kultur und eine Adaption der Normanforderungen und der Prozesse auf Ihre Ausgangslage und auf allen Hierarchiestufen.

Ich hoffe, Sie verzeihen mir meine offenen Worte, aber es war mir ein Anliegen. Denn: Ihr Erfolg liegt mir am Herzen!

Ihr Loïc Mesqui

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