Machtdemonstrationen bei ISO-Audits

Wenn Audits ihren eigentlichen Zweck erfüllen

Externe ISO-Audits sollen Orientierung geben, Vertrauen schaffen und im besten Fall echte Verbesserungen auslösen. Und der Fairness halber sei das direkt vorweggenommen: In den 10 Jahren, in welchen wir unzählige externe Audits bei unserer Kundschaft begleiten durften, haben wir viele Auditorinnen und Auditoren kennengelernt, die genau das tun. Sie prüfen gewissenhaft, verstehen Zusammenhänge, stellen kluge Fragen und hinterlassen bei den auditierten Unternehmen mehr als nur eine positive Zertifikatsempfehlung.

…und wenn sie es nicht tun

Leider gibt es aber auch die anderen. Jene Auditorinnen und Auditoren, die Gründlichkeit mit Machtdemonstration verwechseln. Die nicht verstehen, sondern belehren wollen. Die nicht nach Wirksamkeit suchen, sondern nach Formalitäten. Und die Unternehmen nach einem Audit nicht klarer, sondern verunsicherter zurücklassen.

Wenn Auditkultur zum Problem wird

Genau dort beginnt eine Auditkultur, die mehr verunsichert als verbessert.

Denn ein externes Audit ist kein Machtspiel. Es ist auch keine Bühne für Normakrobatik. Ein Audit soll beurteilen, ob ein Managementsystem wirksam ist. Nicht, ob ein Unternehmen jedes Thema in der Lieblingssprache des Auditors dokumentiert hat.

Formalismus statt Wirksamkeit

In der Praxis erleben wir immer wieder, dass Normanforderungen überinterpretiert werden. Plötzlich wird erwartet, dass eine Managementbewertung als unterschriebenes Dokument vorliegen müsse. Oder dass dafür ein eigener dokumentierter Prozess existieren müsse. Oder dass ein Leitbild zwingend Qualitätspolitik heissen müsse. Oder dass die behandelten Themen exakt mit den Begriffen der Norm überschrieben sein müssen.

All das mag aus Sicht einzelner Auditoren sauber wirken. Mit der entscheidenen Frage hat es oft wenig zu tun: Funktioniert das System oder funktioniert es nicht?

Was wirksames Auditieren ausmacht

Genau hier trennt sich professionelles Auditieren von problematischer Auditkultur.

Ein guter Auditor drückt den Finger in die Wunde, wenn tatsächlich eine Wunde da ist. Und zwar so, dass die auditierte Führungskraft nachvollziehen kann, worin die Abweichung besteht und weshalb sie relevant ist. Im besten Fall entsteht dabei sogar Einigkeit: Ja, das ist eine Nichtkonformität. Ja, das bringt uns weiter.

Wenn Interpretation zur Wahrheit wird

Problematisch wird es dort, wo Urteile auf Halbwissen, Interpretation oder Formalismus beruhen. Wo nicht versucht wird zu verstehen, warum etwas in einer bestimmten Form umgesetzt wurde. Wo nicht nach der betrieblichen Logik gefragt wird. Wo aus einer Normlesart ein Absolutheitsanspruch gemacht wird.
Das ist nicht nur fachlich fragwürdig, sondern auch Ausdruck einer Auditkultur, die ihrem Auftrag nicht gerecht wird.

Managementsysteme haben sich weiterentwickelt

Wer heute externe ISO-Audits durchführt, sollte verstanden haben, dass sich Managementsysteme weiterentwickelt haben. Ihr Ursprung liegt in der Qualitätskontrolle auf Produktebene. Später rückte zurecht die Beherrschung von Prozessen in den Vordergrund.
Heute ist klar: Gute Qualität entsteht nicht isoliert im Prozess, sondern dort, wo der gesamte Unternehmenskontext funktioniert. Führung, Risiken, Prioritäten, Kundenanforderungen, personelle Engpässe, wirtschaftlicher Druck, operative Realität.
Gerade die ISO 9001 hat diesen Schritt längst gemacht. Manche Auditoren leider nicht.

Realität statt Prozessromantik

Sie auditieren noch immer, als ginge es primär um formale Prozessromantik. Dabei müssten sie längst auf Business-Ebene denken. Denn Führungskräfte tragen Verantwortung unter realen Bedingungen. Sie entscheiden nicht im luftleeren Raum, sondern oft in Situationen, in denen das Tagesgeschäft brennt, Kunden unzufrieden sind oder Schlüsselpersonen auszufallen drohen. Wer diese Realität nicht einmal ansatzweise mitdenkt, wird Managementsysteme nie wirklich beurteilen können. Höchstens ihre Verpackung.

Die Folgen schlechter Audits

Und genau deshalb ist die Wirkung solcher Audits so problematisch.
Sie erzeugen Frust. Sie erzeugen Verunsicherung. Und sie beschädigen den Stellenwert von Managementsystemen dort, wo er am wichtigsten wäre: bei den Führungskräften. Wer nach einem Audit vor allem das Gefühl hat, sich gegenüber einem Besserwisser rechtfertigen zu müssen, wird Managementsysteme kaum als Führungsinstrument erleben. Sondern als mühsame Pflichtübung.
Und damit untergraben solche Auditoren genau das, was sie eigentlich stärken sollten.

Ein Schaden für das ganze System

Das schadet nicht nur den Unternehmen. Es schadet auch dem Ruf von Zertifizierungen und Zertifizierungsgesellschaften. Und das ist besonders unnötig, weil es eben auch anders geht. Es gibt genügend gute Auditorinnen und Auditoren, die zeigen, wie professionell, klar und wirksam ein Audit sein kann.

Schlechte Auditkultur nicht akzeptieren

Gerade deshalb sollten sich Unternehmen schlechte Auditkultur nicht gefallen lassen.
Wenn Sie über Jahre mit einem Auditor unzufrieden sind, wenn Sie sich belehrt statt verstanden fühlen, wenn Formalitäten höher gewichtet werden als Wirksamkeit, wenn nach Interpretation statt nach Norm geprüft wird, dann dürfen Sie das ansprechen. Und Sie dürfen einen Wechsel verlangen.
Nicht irgendwann. Sondern lieber heute als morgen.

Oft reicht dafür bereits eine einfache Rückmeldung an die Zertifizierungsgesellschaft, dass Sie sich einen neuen Auditor wünschen, der Ihnen neue Perspektiven und neue Inputs bringt. Das ist keine Eskalation. Das ist ein legitimer Anspruch an Qualität.

Denn eines sollte in jedem externen Audit bedacht werden:
Wer Führung verunsichert, stärkt kein Managementsystem.